En mi artículo “Administración de fincas: estrategia empresarial para salir reforzados de la crisis”, planteaba una línea de actuación, que podríamos etiquetar como “proyecto experiencia de cliente”. Decía:
“Será decisivo tener la habilidad de trabajar la adaptación de la oferta de servicios a las nuevas necesidades de los clientes. Para ello es necesario conocer sus motivaciones -conseguir su feedback-, y estar muy atentos a la calidad de nuestra respuesta a sus solicitudes. En definitiva, prestar atención a la “experiencia de cliente”, y redefinirnos (innovar) en base a ella”.
Desde mi punto de vista, a medida que ha ido transcurriendo el tiempo, la oferta de servicios inmobiliarios no se ha actualizado con la profundidad y rapidez que las necesidades de los clientes demandaban.
Por un lado, los servicios de intermediación (API) han de ir integrando progresivamente más valor a su oferta, aunque sea para justificar la importante cuantía de sus honorarios. La escasa percepción de valor en relación a esos honorarios, por parte de muchos clientes, ha sido un factor determinante -entre otros- en la aparición de ofertas tipo “tarifa plana”.
Si nos fijamos ahora en la administración de fincas, constatamos como la naturaleza burocrática y reactiva de su oferta, motiva también una baja valoración -paradójicamente en contraste con la importancia de sus funciones- y abona un regateo ignominioso de honorarios. Están apareciendo las primeras proptech que ofrecen servicios a propietarios, inquilinos y comunidades, incidiendo en la brecha de valor del servicio tradicional. Y aparecerán muchas más.
En ambos casos -API i AAFF-, el cliente no valora suficientemente -como las empresas del sector apreciarían-, la oferta de servicios que recibe. Y la consecuencia inmediata: cuestiona los precios.
¿No será que existe una distancia entre lo que el cliente necesita y lo que se le ofrece? Esa posible distancia ¿no explicaría la discusión de honorarios? En un mundo en constante (r)evolución, la vida cambia, y las necesidades en relación a los inmuebles -sea para residir, trabajar o producir- también. Sólo faltaba la confirmación que nos ha dado la experiencia de confinamiento motivada por el COVID19. Pero ¿la oferta de servicios inmobiliarios se ha adaptado a esos cambios? Para mí, estas preguntas son claves.
Poniendo de nuevo el foco en la administración de fincas, si aceptamos la premisa de que será necesario evolucionar su oferta de servicios, la siguiente cuestión a plantear es: ¿cómo lo hacemos?
Voy a apuntar aquí tres vías posibles a desarrollar:
- Medición y control de los índices de satisfacción de los clientes.
Antes que iniciar la evolución en nuestra oferta de servicios, ¿por qué no empezar por verificar que aquello que ofrecemos es percibido y valorado adecuadamente por el cliente?
De todas las acciones que podemos emprender en este campo, probablemente la más sencilla y asequible es sistematizar un feedback de satisfacción para cada servicio realizado a un cliente. No sólo obtendremos una información valiosa acerca de su percepción y valoración, sino que, además, mejoraremos significativamente la imagen de profesionalidad y cercanía con él. Asimismo, establecer un procedimiento para la resolución de cualquier queja o reclamación, será igualmente imprescindible. Por último, la medición por índices y la tabulación periódica del grado de satisfacción de nuestros servicios, constituirán un indicador valioso en nuestra gestión de dirección empresarial.
- Acciones para detectar las necesidades “reales” de nuestros clientes.
¿Alguna vez hemos pensado qué le pediríamos a nuestra empresa, si nosotros fuéramos el cliente? Hace tiempo que defiendo la tesis de que el cliente estaría dispuesto a solicitar más servicio, al administrador de fincas o al API, si éstos tuvieran la capacidad de ofrecerlo, más allá de la oferta tipo al uso.
Siempre que entramos en procesos de innovación, para mí, este ejercicio de empatía con el cliente se me hace imprescindible: analizar, para cada tipología de cliente en función del servicio a prestar -propietario PV, comunidad de propietarios PH, propietario de comunidad PH, comprador o vendedor, inquilino, etc.- qué necesidades tiene, con relación al inmueble objeto del servicio.
En este ejercicio previo a la innovación, es conveniente también proyectar acciones destinadas a conocer, de primera mano, las opiniones y motivaciones del cliente. Así completamos el análisis interno con el externo. En este caso, trabajamos con encuestas planificadas y también con la realización de focus-group con segmentos de clientes específicos.
Con el aumento de las expectativas de los clientes, la necesidad de ofrecer una experiencia del cliente (CX) excepcional, se encuentra en su punto más alto. Y, la mejor manera de lograr este nivel superior de CX es visualizándolo – lo que hacemos utilizando un proceso llamado “mapeo del viaje del cliente”. Un mapa de viaje del cliente cuenta esencialmente la historia de la experiencia del cliente – que comienza en el punto de contacto inicial y recorre todo el camino a través de una relación a largo plazo – y nos da información crítica sobre las interacciones clave a lo largo del camino. El análisis del mapa, nos indica los puntos críticos sobre los que poner atención, en el proceso de mejora o innovación.
Si hemos realizado las dos líneas de actuación anteriores, estaremos en condiciones de avanzar un paso más, enfocándonos ya en la innovación, entendida ésta aquí como el proceso de definición de nuevos servicios, o la evolución/ampliación de los ya existentes.
La forma en que trabajamos esta innovación es constituyendo equipos, a menudo de carácter transversal entre los departamentos de la empresa, con los que realizamos sesiones monitorizadas de design thinking (DT). Del análisis de necesidades a la ideación sólo hay un paso. Y de la ideación al nuevo producto o servicio, está la configuración de un proyecto.
Os animo a situar al cliente en el centro de vuestro negocio. Esta vez, ¡de verdad!
En un próximo artículo, hablaré del análisis de las carteras de clientes, y su utilidad en los procesos de segmentación de la oferta de servicios, así como la reformulación de la política de honorarios, derivada de la segmentación.
