La inaplazable actualización de los procedimientos para unos procesos que deben transformarse digitalmente

Siguiendo con la serie de artículos que vengo publicando para desarrollar una propuesta de revisión del modelo de negocio de los servicios inmobiliarios, voy a exponer la importancia de la actualización de los procedimientos de trabajo. Esta actuación es clave e ineludible para el éxito del modelo de negocio renovado.

A estas alturas todos nos sentimos inmersos en los efectos de la ola de cambios que la 4ª revolución industrial está provocando en nuestras vidas (efecto combinado: ‘la nube’ + ’big data’ + ’robótica’ + ‘internet de las cosas’ + ‘inteligencia artificial’ + ‘realidad virtual aumentada’)

Sólo apuntar algunos datos para que, tú lector, no pases de puntillas por esto y valores adecuadamente la trascendencia del cambio vertiginoso que se está produciendo:

• ¿recuerdas la última vez que fuiste a tu banco?
• En febrero de 2020 se alcanzaron los 4.540 millones de usuarios de internet en el mundo.
• Actualmente, el 52% de la población mundial accede a contenidos y navega a través de su smartphone.
• Debido al impacto de la covid, el 47% de los internautas del mundo pasa más tiempo comprando online.
• Ya en 2019, la Vanguardia publicó el dato de que la venta online suponía el 20% del consumo en España.
• Un estudio de CCOO postula que el 75% de los oficios y profesiones futuras todavía no existen.

La transformación digital (TD) es un mantra del momento: la citamos continuamente. Pero ¿sabemos realmente qué implica, por qué y cómo debemos afrontarla en nuestros negocios de servicios inmobiliarios?

Empecemos por definirla: la TD es la aplicación de capacidades digitales a los procesos, los productos y los activos de la empresa, para mejorar la eficiencia, el valor para el cliente y la generación de ingresos (también la gestión de riesgos), respectivamente.

Expresándolo de otro modo, la TD es la integración de tecnología digital en todas las áreas de la empresa,cambiando la forma en que opera y ofrece valor a sus clientes.

Y esto supone un cambio cultural que requiere de las organizaciones atreverse a la experimentación y aprender a sentirse cómodas con el fracaso. ¡Todo un reto para nuestro sector!

Llegados a este punto de la exposición, hay que introducir un elemento importante: los datos, puesto que ellos representan la rótula que enlaza la reingeniería de procesos con la TD. Así como la primera se centraba en la mejora de procesos, la TD pretende convertir los procesos en datos: la reingeniería de procesos tiene como finalidad mejorar eficiencia y calidad; en cambio, la TD tiene como objetivos reducir los procesos y automatizar tareas convirtiendo los procesos en software, y estos finalmente en datos.

Recordemos una vez más el marco donde nos movemos: la evolución tecnológica supone nuevas necesidades de los clientes, lo cual fuerza el desarrollo o creación de nuevos productos o servicios. Y todo ello en un entorno de una acusada incertidumbre económica y social.

En este contexto, la TD resulta el medio necesario para permanecer en la competición y no tener que abandonar la carrera.

Enfoquemos ahora el sector de los servicios inmobiliarios: ¿está transformándose digitalmente? ¿en qué medida? ¿a un ritmo adecuado a las demandas de sus clientes?

Si nos centramos, una vez más, en la administración de fincas, nos damos cuenta de que el core actual de su oferta de servicios -gestión económica y de resolución de incidencias- se realiza todavía hoy con procesos insuficientemente industrializados que, además, absorben la mayor parte de los recursos y energías disponibles, los cuales deberían ahora aplicarse a la evolución del modelo de negocio y todo lo que ello supone y describo en estos artículos.

Las consecuencias de esta falta de gestión procedimental son a menudo:

• un ‘día a día’ caótico donde, a la menor contingencia, se produce retraso en la gestión,
• cierta desmotivación en el personal al realizar trabajos que no conducen a una mayor satisfacción del cliente,
• frecuentemente el cliente no percibe este esfuerzo y, por consiguiente, exige más a un precio más bajo,
• esta presión en el precio hace disminuir cada vez más el margen de beneficio,
• cuando en un entorno cambiante e incierto, los ingresos se reducen y los costes crecen.

Abordar una gestión por procesos nos va a motivar a afrontar los siguientes aspectos:

• Reducción de costes, especialmente en aquellos procesos de escaso valor añadido para el cliente, minimizándolos o eliminándolos.
• Liberar recursos -tiempo y dedicación personal- para dedicarlos a los procesos de valor añadido para el cliente y generación de negocio para la empresa.
• Unificar criterios y métodos de trabajo, entre todas las personas que realizan las mismas funciones.
• Minimizar el impacto de las rotaciones de personal y el tiempo dedicado a enseñar “cómo se hacen las cosas”, tanto para nuevas incorporaciones como para cubrir bajas.
• Tener una visión más exacta del negocio, facilitando la gestión y la identificación de las oportunidades de mejora, lo cual nos hará más competitivos.

Para ilustrar de forma clara qué supone encarar una gestión por procesos con un enfoque de TD, propongo asumir un primer objetivo para iniciar el proceso para implantarla: trabajar por gestiones; es decir, registrar -informáticamente, por supuesto- toda operación realizada para un cliente. Y, además, hacerlo en tiempo real. Desde mi punto de vista, este primer procedimiento se sitúa en la base de todo el ‘proyecto procesos (TD)’. Veámoslo:

• ¿Cómo sabemos si un cliente tiene razón cuando se queja?
• ¿Cuánto tiempo se pierde en nuestra organización investigando cómo está un tema, cuando el cliente reclama?
• ¿Nos preguntamos sobre qué imagen transmitimos a un cliente cuando nos retrasamos en la resolución de una incidencia o, simplemente, en informar acerca del estado de esa resolución?
• ¿Somos conscientes de lo que nos supone no disponer de datos estadísticos, cuando hemos de defender la profundidad y calidad de nuestro trabajo a un cliente? ¿O en el momento de razonar nuestros honorarios?

Este ejemplo me permite visualizar la necesidad empresarial por un lado y, al mismo tiempo, poner de manifiesto la dificultad -aparente y por tanto salvable- del cambio cultural para la organización.

Afortunadamente, disponemos hoy de la metodología y los instrumentos técnicos para acompañar todo este proceso de adaptación y transformación digital. Puesto que el camino está ahí, no aplacemos ni demoremos más su inicio. ¡Llegar tarde puede suponer no llegar!

En el próximo capítulo de este recorrido que venimos haciendo para revisar nuestro modelo de negocio, hablaré del liderazgo y acompañamiento a las personas, de nuestros equipos, la base y el alma de nuestra organización.