Analítica en la empresa de administración de fincas

Los administradores de fincas y las empresas del sector inmobiliario estamos en un entorno en el que es necesario el control exhaustivo de los gastos. Es obvio señalar que nuestro modelo de actividad en nuestras organizaciones, ayuda a la preparación y realización de un plan de análisis que permita un sistema de información para la toma de decisiones.

Todas las empresas llevamos un control económico a través de una contabilidad general, sin embargo, no hemos de olvidar que es de especial interés el registro económico de aquellas actividades de orden interno para conocer el coste y el beneficio que se genera por cada una de ellas.

Joan Mª Amat i Salas, define la contabilidad analítica o contabilidad de constes como “Un conjunto de técnicas que persiguen la determinación analítica del resultado de la empresa con el objeto de obtener información que facilite y mejore el proceso de decisión”

Los requisitos para su realización son muy sencillos, pues es necesario disponer de las cuentas de explotación (grupo 6 y 7) que se obtienen de la contabilidad general, preparar un análisis extracontable previo con unos criterios de reparto o imputación y aplicarlos para su análisis.

En nuestras empresas su estructura actual nos marca los criterios de distribución de los diferentes niveles, lo visualizaremos con unos ejemplos, en función de si la empresa dispone de una red de oficinas o no. Por otro lado, estudiaremos cada uno de los gastos (Nóminas, seguridad social, etc.) e ingresos (Ingresos por comunidades, por alquileres, etc.) en función de su naturaleza (generales e individualizables) y tendremos que repartirlos en función de los diferentes departamentos o agrupación que realicemos.

Las gastos e ingresos imputables a un nivel son asignados al mismo, en cambio en aquellos generales o que impliquen a varios niveles deberán ser repartidos por el criterio que marque la empresa.  El caso más común que me he encontrado es el que se realiza por partes iguales en función del número de colaboradores asignados a cada departamento, aunque recomiendo el análisis de cada uno de ellos para ver si puede ser individualizado. Un ejemplo reciente, me lo he encontrado con el reparto del gasto telefónico, pues la centralita era capaz de dar mensualmente el consumo de llamadas realizadas de cada extensión, por lo que el reparto se realiza en base a este criterio y variando cada mes.

En todos los ejemplos siguientes he planteado el desglose llegando al nivel del colaborador. Desde mi punto de vista, este detalle facilita un análisis muy específico de todas las personas implicadas y en consecuencia una mejor información y más precisión en la toma de decisiones.

Otras empresas prefieren la distribución por actividades.

Este es otro ejemplo de distribución pro actividades y delegaciones.