En artículos anteriores, expuse mis razonamientos acerca de mi propuesta de segmentación de la oferta de servicios y de revisión de la política de honorarios , en el sector de los administradores de fincas.
Para poder realizar con fundamento estos dos objetivos, desde consultoría trabajamos los análisis de cartera, implantando también una contabilidad analítica y presupuestaria, cuando no se dispone de ella. Parece obvio apuntar que, en cualquier ámbito de la vida -por supuesto aún más en el empresarial-, antes que fijar objetivos y estrategias para alcanzarlos, previamente es necesario recopilar datos y evaluar la situación, si deseamos ser precisos y eficientes.
Así, antes que proceder a la segmentación y revisión de honorarios, se nos hace imprescindible analizar la cartera de clientes, sea de horizontal o de vertical. Conocer cualitativa y cuantitativamente las carteras responde a determinadas necesidades:
- Poder visualizar las tipologías de clientes, segmentando por honorarios
- Valorar y establecer la asignación de los clientes a los oficiales, en relación a la importancia de los primeros y al nivel profesional de los segundos.
- Analizar la política de precios.
- Conocer el volumen y tipología de los departamentos gestionados.
- Visualizar la dispersión geográfica de clientes e inmuebles, entre otros.
Los informes necesarios
Para hacernos una idea todavía más precisa del alcance del análisis de una cartera, veamos un índice genérico de cada informe:
- Análisis de una cartera de Vertical
- Segmentación por honorarios anuales
- Valoración por oficial gestor
- Tipología de las fincas y departamentos
- Situación arrendaticia de los departamentos
- Análisis de la desocupación
- Análisis geográfico de las fincas/departamentos gestionados
- Análisis geográfico de los clientes
- Análisis de la antigüedad de los clientes
- Análisis de una cartera de Horizontal
- Segmentación por honorarios anuales
- Valoración por oficial gestor
- Ranking de clientes por facturación
- Segmentación de las comunidades según dimensión por número de departamentos
- Análisis de los cierres anuales de cuentas y de juntas
- Análisis de la política de precios
- Análisis geográfico de la ubicación de las comunidades
- Análisis de la antigüedad de los clientes
Naturalmente, cada estudio se adapta a las características intrínsecas de cada empresa, incorporando a menudo aspectos como, por ejemplo, el análisis por delegaciones.
Esta herramienta de análisis, según mi punto de vista, es tan imprescindible para gestionar la actividad como un negocio, que debe ser incorporada como un instrumento permanente a disposición de la dirección de la empresa. Esto supone establecer consultas directas a las bases de datos del programa de gestión, para mantener actualizado el análisis en el transcurso del tiempo.
Los datos pueden sorprendernos
En todos los análisis de cartera realizados hasta la fecha -y son muchos- se ha producido un hecho sorprendente: ¡la constatación de hasta qué punto se gestionan las carteras sin conocerlas! Las sorpresas acostumbran a ser importantes, cada vez que presento el informe. Desde una visión externa a la empresa, esto resulta desconcertante.
Entiendo que se debe poner remedio, sin ninguna dilación. Por ejemplo, para actuar sobre la política de precios, especialmente en el caso de las comunidades de propietarios.
Que para intentar ganar un nuevo cliente comunidad de propietarios, el sector se preste a ir bajando tarifas (de 5 a 4,5, de 4 a 3,75, de … €/dep/mes), resulta un indicativo contundente de hasta qué punto no se es capaz de diferenciar la oferta de servicios. Luego, el cliente no percibe esa diferenciación y juega a la rebaja. ¿Siempre ha de ser así?
Poner en valor el trabajo del administrador
Yo apuesto firmemente por el NO. Las administraciones que son capaces de estructurarse empresarialmente y se gestionan como un negocio, tienen la capacidad de sobreponerse a esa dinámica del mercado. Y lo demuestran.
¿Cómo va a valorar cualquier cliente la responsabilidad del administrador, cuando éste no es capaz de defender un diferencial de 3, 2 o 1 € de honorarios mensual por departamento? ¿Conocemos el coste de nuestra hora de trabajo? ¿Qué cuesta un desayuno en un bar? Comparemos y saquemos conclusiones.
Si el cliente no relaciona la importancia vital de la tarea del administrador, de la cual depende su vida en el inmueble y el valor del mismo a largo plazo, es que como sector algo se está haciendo mal. Y así, no deberá sorprendernos que vayan apareciendo rápida y progresivamente app’s y soluciones de servicio low-cost.
Independientemente de esta reflexión particular, quiero concluir indicando que existe un margen para mejorar la rentabilidad de las carteras cuando, una vez analizadas, detectamos segmentos infratarifados, o de disparidad de precios para tipologías idénticas de comunidades.
Como un ejemplo vale más que todo lo dicho, veamos el caso real de 3 comunidades pertenecientes a una misma cartera, todas de 13 departamentos, con honorarios anuales siguientes: 1.800€, 1.080€ y 2.798€. Ahí lo dejo…
¿Conocemos nuestra rentabilidad?
Otro aspecto crucial para gestionar adecuadamente la empresa de servicios inmobiliarios es disponer de una contabilidad analítica y presupuestaria. Ello nos permitirá conocer la rentabilidad de cada área de negocio, establecer objetivos anuales, planificar las inversiones, fijar retribuciones variables al personal, entre otros aspectos importantes.
A partir de la contabilidad analítica y del estudio de las carteras, avanzamos un paso más y analizamos la rentabilidad de cada segmento de cartera gestionado por un oficial, culminando así el conocimiento completo que sobre el negocio debemos disponer.
En el siguiente artículo hablaré de la ya ineludible adaptación de los procesos a la transformación digital. Estructurar las operaciones procedimentalmente es una clave importante para un sector -el de los servicios inmobiliarios- fuertemente consumidor de recursos en procesos burocráticos y de escaso valor añadido, con la consiguiente repercusión en costes y margen. ¡Seguimos!
